Todo el mundo habla de ello: los precios en el mercado C han subido a niveles no vistos desde los años setenta, impulsados en parte por la histórica helada de Brasil y sus efectos en cadena. Para la gran mayoría del sector, esto supone un reto desconocido, ya que la industria ha evolucionado considerablemente en los 50 años transcurridos desde la última vez que se dieron estas condiciones.
Recurrir al pasado es a menudo la mejor herramienta que tenemos para navegar por el futuro. Doug Bachman es un veterano de la industria cafetera que entró en el negocio durante lo que muchos consideraron el "peor" momento posible: las turbulencias económicas del mercado del café en la década de 1970.
En un momento en que los precios pesan hoy en día en nuestras mentes, su experiencia -cómo el sector luchó y se adaptó en medio de los altos precios y la incertidumbre de entonces- ofrece orientación y tranquilidad mientras buscamos colectivamente un camino a seguir.
Primera ola de café antes de las heladas
Kosta Kallivrousis (K.K.): Usted se incorporó a la industria del café en los años setenta. ¿Puede describir cómo era su experiencia con el café antes de la histórica helada de 1977 en Brasil?
"Tomé mi primera taza de café en 1973, y estaba bueno - no podía esperar a tomarme la segunda"
Doug Bachman (D.B.): Tomé mi primera taza de café en 1973, cuando trabajaba en un club de campo. En 1975 me contrató Wallingford Coffee, uno de los principales tostadores de Cincinnati (Ohio). Fue mi primer trabajo en el negocio. Daban café gratis a los empleados de Wallingford en el club de campo local. Estaba bueno y me moría de ganas de tomarme el segundo. Me gustaba mucho, me daba ese empujoncito que necesitas para seguir adelante, porque entonces había bastante cafeína. Y entonces todo cambió.
La calidad se enfría al subir los precios
¿Qué pasó?
D.B.: Después de las heladas en Brasil y antes de que el mercado se disparara como lo está haciendo ahora, nuestros precios subían cada dos semanas. Los tostadores tuvieron que hacer lo que tenían que hacer. No siempre podías conseguir el café que necesitabas por problemas de suministro. Tenías que conseguir el café que pudieras en tu edificio y tostarlo fuera como fuera porque los clientes esperaban que les entregaras café.
Los robustas también empezaron a entrar cada vez más en el mercado en un intento de salvar márgenes. Cuando empecé en el sector, una taza de café en Cincinnati costaba 10 céntimos, después subió a 25, 45 y 50 céntimos consecutivamente, como un boom, fue muy repentino.
"A causa de las heladas, no había café. Las mezclas eran incoherentes porque comprabas cualquier café que caía en tus manos".
En aquella época ocurrían algunas cosas que nos llevaron a subir los precios. Procter and Gamble era propietaria de Folgers, y aprovechaba sus vínculos con los medios de comunicación para anunciar la subida de precios una vez al mes. Esto significaba que nuestra clientela entendía bien las subidas de precios del café.
Recortábamos artículos y hacíamos copias de que Folgers y Maxwell House estaban subiendo los precios a los repartidores y se lo enseñábamos a los clientes. Especialmente en Cincinnati, donde había una gran población que trabajaba para Procter and Gamble.
Extracciones de alto rendimiento
K.K.: Aparte de las subidas de precios, ¿hubo otras formas en las que los tostadores intentaron ahorrar dinero?
D.B.: Sí, por aquel entonces, todos los tostadores de café decían "tenemos un producto de alto rendimiento, y nuestro café molido de 1,75 onzas es comparable al de antes". Y si mirabas las infusiones una al lado de la otra en una taza de café de cristal, desde el punto de vista del color parecían iguales. Para que se haga una idea, antes las cafeterías utilizaban 3,25 onzas de granos de café para hacer la misma cantidad de café: una diferencia enorme.
Folgers tenía un centro de investigación en Cincinnati donde desarrolló el café Folger Flaked, y Maxwell House lanzó su Master Blend, ambos de alto rendimiento. Si echa un vistazo a un anuncio de Mrs. Olson's de 1978, verá que decían a la gente que podían utilizar un 20% menos de café para obtener los mismos resultados.
El tiempo de preparación de una cafetera en un restaurante pasó de aproximadamente tres minutos y medio a cinco minutos con café molido fino, porque así lo pedía el mercado. Era oscuro y olía a café, pero sabía a mierda.
El cambio de los consumidores: del café a los refrescos
K.K.: ¿Cómo se sintieron los tostadores al cambiar a cafés de menor calidad y centrarse en extracciones de alto rendimiento? Me refiero a los tostadores de cafés especiales que tienen en mente una puntuación específica para la taza, un perfil de sabor y una región productora, pero que de repente tienen que enfrentarse a una nueva realidad económica.
D.B.: Los que en 1979 tenían esa ideología no sobrevivieron. Era la hora de la verdad, de la supervivencia, y como no supieron adaptar sus negocios, desaparecieron del mapa de la industria. Todo el mundo tuvo que pensar qué hacer para sobrevivir, como ahora.
K.K.: Ha mencionado que hemos perdido una generación de bebedores de café. ¿Quiénes fueron los que siguieron bebiendo café y a qué productos recurrieron los que dejaron de hacerlo?
D.B.: Los que se fueron se pasaron a los refrescos, que se convirtieron en la bebida número uno en torno a 1970, desbancando al café. Ahí es donde se fue el grupo más joven. Había mucha publicidad de refrescos. Mountain Dew estaba empezando, y Coca-Cola y Pepsi estaban lanzando sus famosas campañas de marketing.
Mientras tanto, el negocio del café hacía todo lo posible por seguir el ritmo, intentando ser moderno para atraer a las generaciones más jóvenes, ¡y sin éxito! Intentaron replicar lo que hacían las marcas de refrescos lanzando una campaña nacional de televisión llamada The Coffee Achievers, pero fue un fracaso.
La gente estaba tan disgustada con el precio del café durante ese periodo que empezamos a ver boicots de la industria a diestro y siniestro. Los consumidores de café estaban desesperados. Los consumidores domésticos hacían cosas como prepararse una cafetera por la mañana y añadirle posos para prepararse otra cafetera, añadiendo a los posos ya húmedos el 50% de los posos que utilizarían normalmente.
¡Sobrevivir!
K.K.: ¿Cómo han pivotado los tostadores para sobrevivir? Creo que esta es la pregunta cuya respuesta todos queremos oír ahora mismo.
D.B.: En cuanto a la producción, Wallingford pasó de producir una amplia gama de mezclas diferentes a racionalizar sustancialmente las operaciones con muchas menos opciones.
Alrededor de 1980, cuando me convertí en Director de Planta, me di cuenta de que era demasiado caro traer ocho tipos diferentes de café verde, porque algunos cafés se quedan allí durante 30 días, que estamos pagando en 7. Lo que necesitábamos era hacer una mezcla para que nuestras operaciones siguieran siendo sostenibles. Lo que necesitábamos era hacer una sola mezcla para que nuestras operaciones siguieran siendo sostenibles.
Y eso es lo que hicimos. Hicimos esa mezcla con tres tipos diferentes de café verde: Brasil, mexicanos lavados y Robustas indonesios. Hacíamos la misma mezcla todo el día. Nuestra situación de liquidez mejoró mucho porque podíamos conseguir café de Nueva York y Nueva Orleans en un día o dos en aquellos días, justo a tiempo.
Pero al mismo tiempo, una gran razón por la que sobrevivíamos era porque otras personas que no habían sabido adaptar sus modelos de negocio estaban cerrando sus puertas.
Hicimos una buena taza de café. El término que se utilizaba mucho en aquella época era "aceptable", y no es algo de lo que me sienta demasiado orgulloso. Pero durante cuatro o cinco años de mi carrera, fui muy bueno haciendo tazas de café "aceptables".
Compras al contado frente a contratos a plazo
K.K.: ¿Cómo eran las compras ecológicas en aquella época? ¿Contrataban más compras al contado y evitaban los contratos a plazo?
D.B.: En realidad, no fue así. Tendría que decir que otras empresas podrían haber estado comprando spot donde podían y como podían, pero cuando llegó 1980, estábamos comprando principalmente brasileños, mexicanos y algunos robustas para gestionar el flujo de caja.
K.K.: En cuanto al trabajo con los proveedores de café verde, ¿buscaba mejores ofertas en los años 70 y 80 o se quedaba con los que ya tenía?
D.B.: Hasta cierto punto, seguimos con los mismos proveedores. Siempre comprábamos precios, por supuesto, y mirábamos hasta dónde estaban dispuestos a reservar los proveedores de café verde en el futuro. Sé que el propietario buscaba condiciones porque habíamos pagado a 7 días y, de repente, las empresas de café podían pagar a 10 días. Por supuesto, ahora he oído que hay empresas que pagan a 90 días.
Consejos para los tostadores: Afrontar la cruda realidad
K.K.: Por último, ¿qué consejo daría a los tostadores que atraviesan tiempos difíciles?
D.B.: Recomiendo encarecidamente la lectura del libro de Jim Collins Good to Great. Habla de enfrentarse a los hechos brutales, que es algo que tienes que hacer con respecto a tu empresa y su contexto mundial. Y a partir de ahí hay que avanzar.
Subraya la importancia de saber qué impulsa su motor económico. ¿Cómo se gana dinero? Muchas empresas cafeteras se dedican a otras cosas que les parecen geniales, pero en realidad no ganan dinero.
"Tienes que decidir con qué precio de mercado puedes vivir. Deja de perseguir esa moneda cuando el mercado esté a un nivel estándar, y nunca te quedes corto en este mercado, especialmente durante las temporadas susceptibles de sequía o inundaciones."
También destaca que ser disciplinado es un requisito crucial para el éxito. Quienes se dedican a este negocio deben plantearse preguntas difíciles. Por ejemplo, ¿con qué precio de mercado se puede vivir? Las empresas deberían haber tomado esa decisión hace seis u ocho meses. Cualquiera que esté corto de café ahora mismo está en problemas, a menos que pueda subir sus precios.
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¿Qué lecciones podemos aprender de todo esto?
El sector del tostado y la venta al por menor estaba en ebullición.
Cuando llegó la crisis económica, los consumidores subvencionaban a la industria y eran ellos los que pagaban por ello, obteniendo menos cantidad y calidad a cambio de más dinero: peor que la "escatimoflación", era como si te robaran a plena luz del día con un aumento del 500% en una taza de café.
La desconfianza de los consumidores alcanzó máximos históricos, mientras tostadores y minoristas se enfrentaban a la escasez de café verde y al aumento de los precios debido a las heladas. Mientras la industria intentaba mantener intactos sus márgenes, los tostadores dijeron a los consumidores que utilizaran un 54% (¡!) menos de café para hacer la misma infusión. El impacto en la confianza del consumidor duró décadas, pero la crisis en sí no duró mucho.
Cuando examinamos los datos del mercado C, ¿qué conclusiones podemos extraer de este periodo que puedan beneficiar a los tostadores? Aunque la mayoría de los datos se centran en los cambios de precios, hay muy pocos que se centren en la duración de los mismos.
Históricamente, las subidas de precios han sido poco frecuentes.
Durante la década de 1970, cuando el mercado del café estaba regulado, el precio C se disparó por encima de 1,40 dólares la libra, un nivel considerado como el límite superior para los países consumidores, según lo establecido por la Organización Internacional del Café (OIC). El mercado superó este umbral en mayo de 1976 y se mantuvo por encima de él durante un total de 26 meses, con una breve caída en julio de 1978. De marzo de 1979 a julio de 1980 se produjo un repunte similar, que duró 16 meses. En términos reales, durante el punto álgido del mercado C en 1977, el porcentaje de valor añadido para tostadores y minoristas descendió al 42%.
En 1989 se desreguló el mercado, poniendo fin al sistema de cuotas. Para los fines de este debate, definiré un alza de precios como un precio del café superior a 2 dólares por libra. Me centraré en el periodo comprendido entre 1990 y la actualidad, durante el cual el mercado ha funcionado sin las limitaciones de un sistema de cuotas, una época en la que los países productores y consumidores acordaban cuántos sacos se exportarían e importarían para estabilizar los precios.
Utilizando los datos de precios medios mensuales desde 1990 en adelante -408 meses en total-, vemos que los precios superaron los 2 dólares por libra durante 45 meses, es decir, algo más del 11% del tiempo.
Estos picos de precios se produjeron en los siguientes periodos:
- Abril 2024 - Diciembre 2024 (9 meses)
- Octubre 2021 - septiembre 2022 (12 meses)
- Abril de 2014 (1 mes)
- Octubre de 2010 - febrero de 2012 (17 meses)
- Abril 1997 - Mayo 1997 (2 meses)
- Julio 1994 - Septiembre 1994 (3 meses)
Lo que la historia nos dice es que los picos de precios rara vez se producen, y cuando lo hacen, inusualmente sólo durante muy poco tiempo. La subida de precios de los años 70 duró más de tres años.
En el lado opuesto, para los productores de café, definiré una crisis de precios como cualquier periodo en el que los precios caen por debajo de 1,40 dólares, en línea con la introducción por parte de Fairtrade de una estructura de precios mínimos para cubrir los costes de producción de los productores. De los 408 meses, el mercado C pasó 292 meses por debajo de 1,40 dólares, casi el 72% del tiempo. En comparación con 1994, el valor añadido para tostadores y minoristas fue del 81% de cada dólar de café.
Los años setenta deberían enseñarnos los peligros de comprometer la calidad y la confianza del consumidor para sortear las turbulencias económicas. Como señaló Doug Bachman, los tostadores que no se adaptaron rápidamente no sobrevivieron mucho tiempo.
Aunque la subida de precios de hoy parece no tener precedentes, los datos sobre la duración de los precios dan que pensar. Los patrones del pasado nos recuerdan que tales picos son raros y fugaces, mientras que las crisis de precios se prolongan durante décadas. La amenaza que supone la subida de precios para los compradores de café es muy real: ese 11% puede llevar a una empresa a la quiebra. La situación actual es sin duda perturbadora, pero la historia sugiere que pasará.
Para los productores de café, la historia es diferente. Mientras que los picos de precios suponen una gran presión para los compradores, la realidad abrumadora ha sido largos periodos de precios bajos que ponen en peligro el sustento de los productores. Este desequilibrio, que hace que los tostadores y minoristas añadan valor durante los periodos de precios bajos, pero sufran durante los de precios altos, pone de relieve la necesidad de un sistema más equitativo.
Los tostadores y minoristas se enfrentan a precios históricamente altos, por lo que es muy importante enfrentarse a la cruda realidad, comprender los puntos de referencia y centrarse en la sostenibilidad a largo plazo.